Ambar: de un modelo gremial al abogado líquido

En octubre de 2020, los equipos internos ya estaban cerrados y funcionando a la perfección. Ambar contaba con 60 abogados, con los que cubría todas las áreas del derecho de los negocios. Pero esto era solo el principio; Manuel y Rosa eran muy conscientes de que el reto que tenían por delante sería mayúsculo. Se afanaban en la gestión de más de 60 abogados de alto rendimiento, que trabajaban por proyectos, y se preguntaban cómo sería cuándo fueran 200. Les preocupaba acertar en la creación de una cultura diferencial en una firma que apostaba por erradicar el presentismo y por la desmaterialización de la oficina tradicional. Varias dudas les rondaban la cabeza: ¿cómo garantizarían el control de calidad y el rigor, que era característica innegociable de su propuesta, en una firma descentralizada y con un universo de abogados sénior de distintos orígenes? ¿Cómo lograrían que las políticas de captación y gestión de talento y de operaciones reforzasen su estrategia y les permitiesen atender la creciente demanda? Tenían dudas acerca de si su proposición de valor, que con tanta claridad les había enamorado, sufriría con el cambio. Quizá deberían poner freno al crecimiento para no morir de éxito; ahora bien, dudaban de que fuera posible limitarlo y, al mismo tiempo, permanecer rentables.