Banco de Iberia (A) y (B) - Nota del instructor

El caso presenta la evolución del Banco de Iberia entre 2003 y 2008, y las decisiones que ha de adoptar el Director General para afrontar la nueva coyuntura de crisis económica. Entre 2003 y 2007 el entorno económico es de un crecimiento sostenido tanto en términos de Producto Interior Bruto, 3% anual, tipos de interés bajos y aumento constante de la cifra de negocio y los márgenes en términos absolutos. Los motores son esencialmente la promoción inmobiliaria y la construcción. La estrategia del Banco, como la del sector en general, apunta a la expansión geográfica (8.000 sucursales nuevas, lo que supone un 20% más), para capturar mayor cuota de mercado con políticas comerciales muy agresivas, donde la medida del riesgo ocupa un lugar secundario. Tras esos cinco años, el 40% del negocio del Banco procede de sucursales de nueva creación. Eso conlleva una fuerte contratación de nuevos y jóvenes directivos, muchos de ellos de la competencia, a base de una retribución salarial superior a lo que cobran los que ya están dentro, y una política de promoción acelerada en el área comercial. Como el perfil es netamente vendedor, se producen prejubilaciones de perfiles clásicos. Con el drástico cambio de ciclo, la estrategia de crecimiento es reemplazada por la gestión del riesgo y de las incidencias por morosidad e impagos, y la reducción de costes. Hay que decidir a quienes despedir y qué nuevas políticas de dirección de personas implantar que sustenten la nueva estrategia. Se produce la paradoja de que, en general, aquellos directivos que merecieron las mejores evaluaciones y retribuciones entre 2003-2007 son los que han generado los mayores problemas que ha de encarar el banco a partir de 2008.