FC Barcelona: más que un club, más que datos

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A finales de la década de 2010, el Fútbol Club Barcelona se había convertido en uno de los clubs deportivos más importantes del mundo, cuyo éxito deportivo se acompañaba de unos ingresos que habían crecido a mucho en poco tiempo, rozando la cifra de los 1000 millones de euros. La organización del club había ido creciendo y adaptándose, a veces con dificultades, a la nueva realidad del fútbol, un gigantesco negocio global que ya no podía gestionarse como hacía 20 años, cuando el club había conseguido su primera copa de Europa. A esta necesidad de adaptación respondía el ambicioso plan estratégico que había empezado a andar en el año 2015, el primer plan de este tipo en una organización que, por definición, tenía dificultades para pensar en el largo plazo, dada una estructura de gobernanza donde los socios del club elegían a un presidente cada seis años. Consistía en una votación que habitualmente estaba sometida a los vaivenes de los éxitos futbolísticos del equipo. El caso examina pormenorizadamente los aspectos de diseño e implementación de este plan, cuya espina dorsal era introducir sistemas de seguimiento y gobernanza por datos en una organización centenaria y con una multitud de actividades más allá de la práctica deportiva. El plan buscaba aprovechar al máximo las posibilidades que las nuevas tecnologías ofrecían para conseguir la excelencia en todas las áreas en que operaba el club: deportiva, comercial, social, patrimonial y económica. Pero con toda gran transformación, aparecían dificultades. ¿Se habían tomado las decisiones correctas? ¿Se estaban alineando correctamente todas las partes de la organización? ¿Se estaban desplegando las herramientas, la información y la capacidad de decisión en los puntos correctos de la organización de manera que se pudiese reaccionar de forma rápida, pero a la vez coordinada y coherente, a los crecientes retos del negocio del fútbol?

Learning Objective

El caso busca familiarizar a los participantes con los desafíos de introducir una estrategia integral de datos e innovación digital en una organización establecida. Algunos de los puntos clave de la sesión son: - Romper los silos organizacionales comienza con la construcción de una columna vertebral operativa que proporciona un SSOT (Single Source of Truth) relacionado con la estrategia de datos defensiva. - Una estrategia de datos ofensiva para la innovación digital requiere una arquitectura modular y flexible basada en APIs. - La introducción de nuevos KPI tiene profundas implicaciones para el gobierno de datos y los sistemas de TI. - La interacción de fuerzas centrífugas y centrípetas en una industria determinada da como resultado modelos de negocio con una combinación de crecimiento lineal y exponencial. - La implementación de una estrategia está limitada por las condiciones límite en las que opera la organización (por ejemplo, propiedad, resultados deportivos, aversión al riesgo, recursos, etc.)

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digitalización