Case
Favorite

Galenicum Health: La aventura de convertirse en una empresa farmacéutica global

Galenicum Health fue uno de los primeros importadores de principios activos de la industria farmacéutica mercado español. Sus clientes eran empresas españolas que adquirirían el API de Galenicum y desarrollaban el fármaco (FDF), comercializándolo con su propia marca (medicamento genérico). Poco a poco, Galenicum fue codesarrollando fármacos con otros laboratorios e, incluso, subcontratando su fabricación (contract manufacturing), aumentando así su negocio B2B en España. En el 2012, tras haber rechazado una oferta de compra de la compañía, los socios decidieron poner en marcha un plan estratégico (2013-2017) con el objetivo de incrementar las ventas anuales de 75 a 240 millones anuales en 5 años. Para conseguirlo, pretendían iniciar una fuerte expansión internacional en Latinoamérica con marca propia (B2C) y, más adelante, lanzarse a fabricar internamente, no solo producto para otros (B2B), sino también el suyo propio (B2C). En esos momentos, una de las principales compañías farmacéuticas a nivel mundial anuncia el cierre de su fábrica en Madrid, hecho que atrae la atención de los socios de Galenicum. A pesar de que la integración completa de la compañía no estaba prevista en el plan a corto plazo, deciden analizar la propuesta y buscar alternativas para fabricar internamente. En paralelo, las fuertes desavenencias con un socio que entró en el accionariado unos años después de la fundación, plantea a los fundadores comprar su participación y cesarle definitivamente. El caso presenta la doble decisión que los tres socios fundadores de Galenicum debían tomar a finales del 2012, acerca de, por un lado, la integración vertical de la compañía y, por otro, el cese del cuarto socio. ¿Es el momento adecuado para llevar a cabo la integración? ¿Sabrán hacerlo? ¿Qué alternativa deben escoger? ¿Podrían permitirse hacer las dos cosas a la vez? En caso contrario, ¿cuál era la prioridad? ¿Mantener a un socio que no compartía la misma ambición de crecimiento que ellos o apostar por la integración vertical de la empresa?

Collection: IESE (España)
Ref: ASN-81
Format: PDF
Number of pages: 15
Publication Date: Feb 17, 2020
Language: Spanish, English

What material is included in this case:

Teaching Note Exclusive professors
Other supplements

Description

Galenicum Health fue uno de los primeros importadores de principios activos de la industria farmacéutica mercado español. Sus clientes eran empresas españolas que adquirirían el API de Galenicum y desarrollaban el fármaco (FDF), comercializándolo con su propia marca (medicamento genérico). Poco a poco, Galenicum fue codesarrollando fármacos con otros laboratorios e, incluso, subcontratando su fabricación (contract manufacturing), aumentando así su negocio B2B en España. En el 2012, tras haber rechazado una oferta de compra de la compañía, los socios decidieron poner en marcha un plan estratégico (2013-2017) con el objetivo de incrementar las ventas anuales de 75 a 240 millones anuales en 5 años. Para conseguirlo, pretendían iniciar una fuerte expansión internacional en Latinoamérica con marca propia (B2C) y, más adelante, lanzarse a fabricar internamente, no solo producto para otros (B2B), sino también el suyo propio (B2C). En esos momentos, una de las principales compañías farmacéuticas a nivel mundial anuncia el cierre de su fábrica en Madrid, hecho que atrae la atención de los socios de Galenicum. A pesar de que la integración completa de la compañía no estaba prevista en el plan a corto plazo, deciden analizar la propuesta y buscar alternativas para fabricar internamente. En paralelo, las fuertes desavenencias con un socio que entró en el accionariado unos años después de la fundación, plantea a los fundadores comprar su participación y cesarle definitivamente. El caso presenta la doble decisión que los tres socios fundadores de Galenicum debían tomar a finales del 2012, acerca de, por un lado, la integración vertical de la compañía y, por otro, el cese del cuarto socio. ¿Es el momento adecuado para llevar a cabo la integración? ¿Sabrán hacerlo? ¿Qué alternativa deben escoger? ¿Podrían permitirse hacer las dos cosas a la vez? En caso contrario, ¿cuál era la prioridad? ¿Mantener a un socio que no compartía la misma ambición de crecimiento que ellos o apostar por la integración vertical de la empresa?
Read more
Year: 2012
Geographic Setting: España

Learning Objective

Este caso está pensando para ser utilizado en cualquier asignatura o materia de dirección general, dirección estratégica, análisis de negocios o toma de decisiones. El objetivo principal es analizar una doble decisión: por un lado, integrar verticalmente la compañía (y, en ese caso, de qué manera), y, por otro, qué hacer con el cuarto socio. Para ello, resulta clave no solo entender bien el negocio y el sector, sino también el contexto en el que se encuentra la empresa una vez lanzando su plan estratégico. Más allá del análisis económico, la discusión permite poner sobre la mesa otros muchos criterios para analizar adecuadamente ambas decisiones.

Galenicum Health: La aventura de convertirse en una empresa farmacéutica global

Options of use
Number of copies
- +
As low as €8.20

Are you interested in this product?

Add it to your favourites so that your institution can purchase it.
You'll be able to order once your profile has been validated.
Add to wishlist

Leave your rating

"Galenicum Health: La aventura de convertirse en una empresa farmacéutica global"