Bunge Ibérica: unas plantas con billete de ida y vuelta
Bunge es el líder mundial del procesado de semillas oleaginosas en general, y de soja en particular. La soja se cultiva fundamentalmente en Brasil, Estados Unidos y Argentina y, tras recolectarse las habas, éstas se molturan para transformarlas en harina para uso animal y aceite para uso humano, que se comercializan en el mundo entero. Siguiendo las directrices sugeridas en un caro informe elaborado por una gran firma de consultoría en 1998, la compañía decidió reorientar su estrategia industrial y concentrar toda su actividad de molturación en origen, cerca de las cosechas. Al consolidar producción en menos localizaciones, las plantas podrían ser más eficientes debido a economías de escala. También serían menos vulnerables a un riesgo de caída de la demanda en destino, pues los subproductos (harina y aceite) se mandarían únicamente allí donde se necesitaran.
En coherencia con la estrategia, Bunge realizó varias desinversiones y ventas de activos productivos en Europa y, en concreto, en España, de donde salió en 2000 al vender cinco plantas a Cereol, una empresa competidora. Para seguir operando en la Península Ibérica, Bunge adquirió en 2001 el equipo humano y la cartera de clientes de Transcatalana de Comercio, un trader de cerales, soja y subproductos que operaba en el mercado español. Se creó así Bunge Ibérica bajo la dirección general de Lluís Domingo. Apenas un año más tarde, Bunge adquirió Cereol y, con ella, las cinco plantas españolas que la compañía se había quitado de encima dos años antes. A Lluís se le encargó cerrar las plantas de manera ordenada, pero él no lo tenía nada claro.
En la siguiente reunión del Comité Ejecutivo de Bunge, en vez de reportar sus avances en el cierre de plantas, Lluís planteó la siguiente cuestión: los subproductos (harina y soja) son menos densos que las habas y, por tanto, su coste logístico es mayor. ¿Es esa protección geográfica a la molturación en destino suficiente para mantener la actividad industrial en la Península? Alberto Weisser, CEO de Bunge, le incluyó en la comisión de estudio creada a raíz de su intervención. Para Lluís, era la última oportunidad para garantizar los puestos de trabajo de Bunge en la Península. ¿Podría mantener todas las plantas?
En coherencia con la estrategia, Bunge realizó varias desinversiones y ventas de activos productivos en Europa y, en concreto, en España, de donde salió en 2000 al vender cinco plantas a Cereol, una empresa competidora. Para seguir operando en la Península Ibérica, Bunge adquirió en 2001 el equipo humano y la cartera de clientes de Transcatalana de Comercio, un trader de cerales, soja y subproductos que operaba en el mercado español. Se creó así Bunge Ibérica bajo la dirección general de Lluís Domingo. Apenas un año más tarde, Bunge adquirió Cereol y, con ella, las cinco plantas españolas que la compañía se había quitado de encima dos años antes. A Lluís se le encargó cerrar las plantas de manera ordenada, pero él no lo tenía nada claro.
En la siguiente reunión del Comité Ejecutivo de Bunge, en vez de reportar sus avances en el cierre de plantas, Lluís planteó la siguiente cuestión: los subproductos (harina y soja) son menos densos que las habas y, por tanto, su coste logístico es mayor. ¿Es esa protección geográfica a la molturación en destino suficiente para mantener la actividad industrial en la Península? Alberto Weisser, CEO de Bunge, le incluyó en la comisión de estudio creada a raíz de su intervención. Para Lluís, era la última oportunidad para garantizar los puestos de trabajo de Bunge en la Península. ¿Podría mantener todas las plantas?
Collection: IESE (España)
Ref: P-1128
Number of pages: 13
Publication Date: Oct 29, 2013
Language: Spanish, English
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Description
Bunge es el líder mundial del procesado de semillas oleaginosas en general, y de soja en particular. La soja se cultiva fundamentalmente en Brasil, Estados Unidos y Argentina y, tras recolectarse las habas, éstas se molturan para transformarlas en harina para uso animal y aceite para uso humano, que se comercializan en el mundo entero. Siguiendo las directrices sugeridas en un caro informe elaborado por una gran firma de consultoría en 1998, la compañía decidió reorientar su estrategia industrial y concentrar toda su actividad de molturación en origen, cerca de las cosechas. Al consolidar producción en menos localizaciones, las plantas podrían ser más eficientes debido a economías de escala. También serían menos vulnerables a un riesgo de caída de la demanda en destino, pues los subproductos (harina y aceite) se mandarían únicamente allí donde se necesitaran.
En coherencia con la estrategia, Bunge realizó varias desinversiones y ventas de activos productivos en Europa y, en concreto, en España, de donde salió en 2000 al vender cinco plantas a Cereol, una empresa competidora. Para seguir operando en la Península Ibérica, Bunge adquirió en 2001 el equipo humano y la cartera de clientes de Transcatalana de Comercio, un trader de cerales, soja y subproductos que operaba en el mercado español. Se creó así Bunge Ibérica bajo la dirección general de Lluís Domingo. Apenas un año más tarde, Bunge adquirió Cereol y, con ella, las cinco plantas españolas que la compañía se había quitado de encima dos años antes. A Lluís se le encargó cerrar las plantas de manera ordenada, pero él no lo tenía nada claro.
En la siguiente reunión del Comité Ejecutivo de Bunge, en vez de reportar sus avances en el cierre de plantas, Lluís planteó la siguiente cuestión: los subproductos (harina y soja) son menos densos que las habas y, por tanto, su coste logístico es mayor. ¿Es esa protección geográfica a la molturación en destino suficiente para mantener la actividad industrial en la Península? Alberto Weisser, CEO de Bunge, le incluyó en la comisión de estudio creada a raíz de su intervención. Para Lluís, era la última oportunidad para garantizar los puestos de trabajo de Bunge en la Península. ¿Podría mantener todas las plantas?
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En coherencia con la estrategia, Bunge realizó varias desinversiones y ventas de activos productivos en Europa y, en concreto, en España, de donde salió en 2000 al vender cinco plantas a Cereol, una empresa competidora. Para seguir operando en la Península Ibérica, Bunge adquirió en 2001 el equipo humano y la cartera de clientes de Transcatalana de Comercio, un trader de cerales, soja y subproductos que operaba en el mercado español. Se creó así Bunge Ibérica bajo la dirección general de Lluís Domingo. Apenas un año más tarde, Bunge adquirió Cereol y, con ella, las cinco plantas españolas que la compañía se había quitado de encima dos años antes. A Lluís se le encargó cerrar las plantas de manera ordenada, pero él no lo tenía nada claro.
En la siguiente reunión del Comité Ejecutivo de Bunge, en vez de reportar sus avances en el cierre de plantas, Lluís planteó la siguiente cuestión: los subproductos (harina y soja) son menos densos que las habas y, por tanto, su coste logístico es mayor. ¿Es esa protección geográfica a la molturación en destino suficiente para mantener la actividad industrial en la Península? Alberto Weisser, CEO de Bunge, le incluyó en la comisión de estudio creada a raíz de su intervención. Para Lluís, era la última oportunidad para garantizar los puestos de trabajo de Bunge en la Península. ¿Podría mantener todas las plantas?
Year: 2003
Geographic Setting: Argentina, Brasil, España
Industry Setting: Alimentación y bebidas
Learning Objective
este caso se puede utilizar en los siguientes cursos:
" En un curso de Estrategia de Operaciones, con el fin de analizar una decisión de localización de activos y sus implicaciones en la capacidad de cubrir ciertos riesgos que, generalmente, se cubren con instrumentos financieros.
" En un curso de Estrategia Competitiva, con el objetivo de analizar una situación de competencia que se da dentro de la empresa e identificar las palancas clave que una subsidiaria local tiene a su alcance para la creación de valor dentro de un grupo multinacional.
" En un curso de Métodos Cuantitativos para la Gestión de Operaciones, con el objetivo de analizar el concepto de operational hedging y cuantificar, teniendo en cuenta las opciones reales, el valor de tener capacidad dedicada barata (molturación en destino) o una capacidad flexible más cara (molturación en origen).
" En un curso de Estrategia de Operaciones, con el fin de analizar una decisión de localización de activos y sus implicaciones en la capacidad de cubrir ciertos riesgos que, generalmente, se cubren con instrumentos financieros.
" En un curso de Estrategia Competitiva, con el objetivo de analizar una situación de competencia que se da dentro de la empresa e identificar las palancas clave que una subsidiaria local tiene a su alcance para la creación de valor dentro de un grupo multinacional.
" En un curso de Métodos Cuantitativos para la Gestión de Operaciones, con el objetivo de analizar el concepto de operational hedging y cuantificar, teniendo en cuenta las opciones reales, el valor de tener capacidad dedicada barata (molturación en destino) o una capacidad flexible más cara (molturación en origen).
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