La transformación en Telefónica: Las personas como motor

Tras la reunión, el recién nombrado director global de Recursos Humanos, Bernardo Quinn, mientras volvía caminando a su despacho en el edificio Oeste 2 del Distrito Telefónica en Madrid, pensaba en qué rol debería jugar Recursos Humanos en los cambios que se avecinaban. Pensaba que el esfuerzo por movilizar una empresa del tamaño de Telefónica sería enorme. Habría que revisar la agenda prevista de talento, la cultura de la empresa, abordar una simplificación radical de la estructura de costes y, simultáneamente, sentar el ejemplo desde su departamento con una transformación de la propia función. También sabía que la visión de futuro y la sensación de urgencia no eran percibidas de la misma manera en la organización. Era un tema con cuyos líderes conversaba todas las semanas en Universitas (la Universidad Corporativa de Telefónica). Era consciente del estilo de la casa, por lo que convendría gestionar las nuevas ideas y sus efectos de modo que no dejaran en evidencia situaciones históricas poco halagüeñas. "La capacidad de ejecución de las estrategias es lo que diferencia a las empresas exitosas de las que no lo son. Las únicas que pueden hacer que las cosas ocurran son las personas", le repetía a menudo a su equipo anterior.