Sensofar Tech: liderar o seguir al cliente

A principios de 2013, Ferrán Laguarta y Marc Canales, presidente y director general de Sensofar Tech (spin-off de la Universidad Politécnica de Cataluña, UPC), respectivamente, revisaban el grado de cumplimiento del Plan Estratégico 2011-2015. El ejercicio 2012 se había cerrado con una cifra de negocio de 6 millones de euros (incluyendo la facturación de las filiales), una plantilla de 18 empleados, y una red comercial internacional con presencia en los principales mercados: Europa, América y Asia. Muchos y muy rápidos habían sido los logros del equipo, el más reciente, la creación de la división médica (Sensofar Medical). En poco más de una década habían pasado del laboratorio del Centro de Desarrollo de Sensores, Instrumentación y Sistemas (CD6) de la UPC a ser una empresa rentable que crecía a doble dígito, autofinanciada y con clientes del nivel de la NASA, Sony o Mitsubishi, entro otros. Sin embargo, la relación con su principal cliente se estaba complicando. Su naturaleza dual cliente/competidor y el creciente solape de clientes y mercados podían menoscabar la cuenta de resultados de Sensofar Tech. ¿Cuál sería la estrategia adecuada para lograr el crecimiento deseado? ¿Diversificar o crecer de la mano de los grandes bajo la fórmula OEM (original equipment manufacturer)?